Solti Andrea, a Shell vezetője az X mentorprogramról

Mi volt az előzménye a mentorprogramnak?
Magyarországon alacsony a nők részvétele a felső vezetésben. A HBLF X mentor program célja az, hogy egy személyes mentor segítségével fejlesszük a vezetői kompetenciákat, ezáltal több nő kerüljön ilyen pozícióba. Harmadik alkalommal indítjuk ezt a vállalatközi mentorálást, amit X mentor programnak hívunk. Az X a női kromoszómára utal, valamint az angol cross szóra, tehát arra, hogy vállalatok közötti programról van szó. Ez adja az egyediségét is, mert ugyan sok vállalatnak van belső mentorprogramja, de ebben az esetben különböző cégek között kapcsoljuk össze a vezetőket és a fejlődni vágyó szakembereket. 

A nők részvétele nemcsak a társadalmi felelősségvállalásról szól, de a sokszínűség üzletileg is hasznos. A legtöbb cég termékeit, szolgáltatásait egyforma arányban használják nők és férfiak, ennek pedig a cégek vezetésében is tükröződnie kell.

Mert a nők valami speciális szemléletmódot hoznak? Mitől érik el a részvételükkel hatékonyabban az ügyfeleket?
Minél több a nézőpont, annál jobbak lesznek az üzleti döntések. A Shellben Magyarországon 2002 óta dolgozunk a sokszínűségi programon, s mára ott tartunk, hogy teljes munkaerőállományunk és igazgatóságunk 50%-a nő, és én már a Shell Hungary zRrt. második női vezetője vagyok.

Nem is tudom, van-e még másik ilyen cég Magyarországon.
Még nem ez a jellemző a piacon. Amikor 2002-ben elfogadtuk a sokszínűségi stratégiánkat, tudtuk, hogy strukturált programokra és változásra lesz szükség. És ezt a változást a férfiakkal közösen kell menedzselni.

Amikor kiválasztunk egy kollégát, a döntéshozók között férfiak és nők is ülnek.

A női karrierfejlesztési programunk egyik résztvevőjeként volt pár megdöbbentő felfedezésem. Például, hogy mi nők, gyakran kevésbé tudatosan építjük a kapcsolatrendszerünket, mint a férfiak. Azóta sokkal alaposabban végiggondolom, kiket, hogyan és mely ponton kell magam mellé állítanom. A proaktívabb lettem a kapcsolatépítésben és beszélek az elért eredményeimről. De mindezt egy nőnek sokszor tanulni kell.

A női részvételből üzleti előny származik? Hogy mérhető ennek eredményessége?
Mindenképpen, hiszen jobb üzleti eredményhez vezet, ha értjük a vásárlóinkat és jól tudunk velük kommunikálni, ha több az innováció. Továbbá egy sokszínű és befogadó környezetben a munkatársak is motiváltabbak, ezáltal pedig alacsonyabb lesz a fluktuáció.

Számos elemzés alátámasztja, hogy ahol nők is részt vesznek a vezetésben, ott egyértelműen jobbak az üzleti mutatók.

A politikában ez úgy néz ki, hogy azokban az országok, ahol több nő van a vezetésben, kisebb a korrupció.
A gazdasági szférában azt tapasztalom, hogy az etikus működés, az értékek iránti elkötelezettség, valamint a társadalomhoz való felelős hozzáállás hozzájárul a vállalat eredményességéhez.

(Fotó: Nagy Tamás/nőklapja.hu – A fotózás helyszínét az Aria Hotel Budapest biztosította.)

Mi a mentorálás szerepe a Shellnél?
Most lépett be például egy új kolléga, akinek a beilleszkedésében, a munkahelyi környezet megértésében sok segítséget nyújtott a mentora.

Egy másik munkatársunk fel akart mondani, mert elvesztette a motivációját, de mégis sikerült a vállalatnál tartani, miután találtam neki egy szuper mentort, aki visszahozta a lelkesedését.

A mentor tapasztalattal és tágabb perspektívával segíti a mentoráltat.

És nem tartanak attól, hogy az idősebb vezető, a mentor, meglátja a másikban a versenytársat?
Egy vezető akkor teljesít jól, ha fejleszti munkatársait és erős utánpótlásbázist épít. Mi hosszútávon tervezünk egymással, munkatársainknak hosszú távú karrierlehetőséget nyújtunk. Én is nagyon sok teret kaptam a fejlődésre az elődömtől, aki szintén nő volt. Az ő bátorítására sok külső fórumon képviseltem a vállalatot. Magam is ezt a példát követem, és már most támogatom a jövő vezetőinek a karrierjét.

A szociálpszichológia szerint van egy szint, a kritikus mennyiség, ami fölött már egy kisebbségi csoport nem megfelelni akar a többségnek valamiféle bizonyítási kényszer okán, hanem valóban a saját gondolkodásmódját adja. E szint alatt azonban más a helyzet: a közgondolkodás szerint a férfias mintákat követő nők gyakran rosszabbak, mint hat férfi együtt.
Sokfélék vagyunk. Azt tapasztalatom, hogy nagyon szűk az a mezsgye, amelyben a női viselkedés elfogadható.

Én is kaptam már egy korábbi állásomban olyan visszajelzést, hogy „nyomulós” vagyok, holott mindössze diplomatikusan, de kitartóan tartottam napirenden egy nem feltétlenül népszerű témát. Egy férfi esetében ugyanezt lehet, hogy pozitívan értékelték volna.

Van markáns különbség e szempontból nők és férfiak között?
Egy kutatás szerint a nők például – és ez a gyerekkori szocializációból eredeztethető – sokszor úgy tekintenek egy megbeszélésre, hogy majd ott születik meg egy döntés, valójában a döntést előkészítő egyeztetések már jóval ez előtt megtörténtek. Meg kell tanulni, meg kell érteni tehát, hogyan is működik a férfitársadalom.

Nem kell ehhez több idő? Egy ilyen egyeztetés férfiak között könnyedén megtörténhet akár egy munka utáni sörözés részeként, tehát nem formális keretek közt, miközben a női vezető hazarohan a háztartást, a családot irányítani.
Nem hiszem, hogy az az út, hogy a női vezetőnek golfozni vagy bárokba kell járnia. Meg lehet és meg kell találni az előkészítésre, előzetes egyeztetésekre való fórumokat a vállalati kereteken belül is. Amint növekszik a nők aránya ez természetesebbé és könnyebbé válik.

(Fotó: Shell)

Mondják, hogy minden sikeres férfi mögött ott áll egy nő. Fordítva is igaz ez: minden sikeres nő mögött kell lennie egy férfinak? Sikeres lehet-e egy nő akkor, ha nincs támogató családja?
Személyes példámat tudom fölhozni: karrieremben segített, hogy

a férjemmel nagyon jó az otthoni munkamegosztásunk, kölcsönösen támogatjuk egymást szakmai fejlődésünkben és abban bízom, hogy a gyerekeink is ezt a mintát követik majd.

Azt tapasztalják otthon, hogy mi, szülők nem egyszerűen csak segítünk egymásnak, hanem valóban közösen visszük a háztartást, valóban közösen neveljük a gyerekeinket.

Sokszor felmerül a vitákban, hogy igazán a kvóta hozhat változást. Ön mit gondol a kvótáról? Segíthet abban, hogy több nő kerüljön vezető pozícióba?
Én abban hiszek, hogy meg kell határozni egy célt, hogy hová szeretnénk eljutni. Ha nincs célszám, akkor nem lesz változás. A kinevezésnek érdem alapon kell történnie, és a célok eléréséhez támogató programokra van szükség.

Mi az oka annak, hogy Magyarországon még nem volt áttörés a női vezetők számát illetően? A vállalati oldal merev, vagy inkább a nők lennének kevésbé ambiciózusak?
Azt látom, hogy az üzleti szféra nagyon nyitott e tekintetben. Változnia kell a vállalati kultúrának és párhuzamosan fontos fejleszteni a nők önbizalmát is. Ebben segít a HBLF X mentor programja.

Kutatások azt találták, hogy a nők akkor pályáznak meg egy állást, ha úgy érzik, hogy 80-90 százalékban megfelelnek a feltételeknek. Egy férfi viszont akkor is jelentkezik, ha messze nem felel meg az összes követelménynek.

A mentorprogram azonban – és számomra talán ez a legfontosabb eleme – az önbizalmat építi.

Az önét is kellett?
Egy jó mentor meglátja a lehetőséget a mentoráltjában és utat mutat neki, olyat, amit ő maga talán föl sem tételezne. Január elsejétől irányítom a céget, de ehhez kellett az is, hogy korábban olyan vezetőim legyenek, akik támogattak abban, hogy szélesebben, tágabban gondolkodjak a karrieremről, ne csak a szűken vett HR-vonalban. Korábban már kétszer is megkerestek üzleti állásra a vállalaton belül.

Számít, hogy a mentor férfi vagy nő?
Az én karrieremet számos férfi és női vezető támogatta. Az üzleti karrier megfontolására ugyan két férfi vezető bátorított először, de nagyon fontos a női mentorok szerepe is, különösen a női vezetőket érő dilemmákkal kapcsolatban.

Amikor az első gyerekem az iskolát kezdte, részmunkaidőben dolgoztam másfél évig, ami életem legboldogabb időszaka volt. És az akkori női vezetőm – maga is többgyermekes anyuka – pontosan értette, hogy ez mennyire segíteni fogja a motivációmat.

Azt a visszajelzést kaptam, hogy a letett munka mennyiségében nem látszik a részmunkaidő.

Mitől különleges és eredményes a HBLF mentorprogramja?
A mentorokat és a mentoráltakat is felkészítjük, szakmai útmutatóval támogatjuk. Azt javasoljuk a pároknak, hogy kössenek egy „mentorszerződést”, fektessék le az alapokat, és a rövid- vagy hosszútávú célkitűzéseiket. Ez azért fontos, mert így mérhetővé válik a program eredményessége. A résztvevők visszajelzései alapján a senior vezetőktől kapott idő és figyelem a legnagyobb érték számukra. Ez hiányzik talán legjobban, hogy megállítsuk az időt és meghallgassuk egymást. Ha valaki elsajátítja az őszinte figyelem képességét és ezt vezetőként is képes lesz alkalmazni, akkor jó munkát végeztünk. A mentor is nyer, hiszen a mentorált kérdésein elgondolkodva, a múlt tanulságaira reflektálva ő maga is jobb vezetővé válik, és könnyebben megérti a következő generációt. A HBLF célja, hogy

2030-ra Magyarországon a cégek felső vezetésében 30 százalék legyen a nők aránya.

Ezt támogatja a mentorprogram.

(Fotó: Shell)

NÉVJEGY

Istenesné Solti Andrea a Budapesti Corvinus Egyetem külgazdasági szakán diplomázott, mielőtt 1993-ban csatlakozott a Shellhez. Karrierje során különböző helyi és nemzetközi vezetői pozíciókat töltött be. Amellett, hogy 2020 januárjától a Shell Hungary Igazgatóságának elnöke, a szakember tovább folytatja munkáját a közép-kelet-európai térség HR-vezetőjeként is. Férjével és két egyetemista gyermekével Budapesten él.

(Kiemelt kép: Nagy Tamás/nőklapja.hu – A fotózás helyszínét az Aria Hotel Budapest biztosította.)